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教师绩效考核

2017-01-12 13:56:39
针对培训机构的教师,其绩效考核的方案和思路1直是让很多校长头疼的问题。针对教育行业的教师队伍来讲,绩效考评应当包括事迹考评、能力考评和态度考评,事迹考评是对教师承当岗位工作的成果所进行的评定和估价;能力考评是根据岗位说明书规定的岗位要求,考评教师在岗位工作进程中显示和发挥出来的能力;态度考评的重点是考核教师工作的认真度、责任度,工作的努力程度,是不是有干劲、有热忱,是不是忠于职守,是不是服从命令等。
  绩效管理是1种连续性的管理进程,既是对教师能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对教师潜质的考察,是对教师未来行动表现的1种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效管理,才能真正了解教师的潜能,才能发现园所中的问题,从而有益于园所的有效管理。教师的绩效优劣具有多因性,受教师的鼓励、技能环境和机会等主、客观因素影响,需要沿多个纬度去分析和考评。
  同时,教师的绩效还具有动态性,即绩效随着时间的推移会产生变化。管理者切不可凭1时印象,以僵化的观点看待教师的绩效,应当全面的、发展的、多角度的考察教师的绩效,力戒片面和僵化,保证绩效考核的准确性与公正性。每一个教师都希望自己的事迹得到公正、公平的评价,使自己的贡献得到认可,绩效考评的公然、公平、公正性直接影响到考评的效果和教师的认可度,学校应实现教师评价的公然化,进行上下级直接对话,面对面地沟通,借此获得教师们的认同,使科学的绩效评价管理得以进行。
  根据教师职业特点,教师的绩效考核可以采取“360度”考评方式,多角度、多渠道地搜集信息资料,对教师工作进行客观、公正、准确地判断:
  1.上级考评。被考评者的上级主管,对被考评者承当着直接的领导、管理与监督责任,对下属人员比较熟习了解,而且在思想上也没有更多的顾忌,能较客观地进行考评,所以在绩效管理中,1般以上级主管的考评为主,可占60%。
  2.同事考评。同事与被考评者共同处事,密切联系,相互协作,相互配合,比被考评者的上级主管更能清楚地了解被考评者,对其潜质、工作能力、工作态度和工作事迹了如指掌,但他们在参与考评时,常受人际关系状态的影响,所以在绩效管理中,同事考评1般控制在10%左右,不宜过大。
  3.家长考评。家长对被考评教师的工作风格、行动方式、工作态度有比较深入的了解,且有独特的视察视角,但他们对被考评教师容易心存顾虑,导致考评的结果缺少客观公正性,所以家长的评定结果在整体评价中,1般控制在10%左右。
  4.自我考评。被考评者对自己的绩效进行自我考评,能充分调动被考评者的积极性,特别是对那些以“实现自我”为目标的教师更显重要。但由于自我考评容易遭到个人的多种因素的影响,使其有1定的局限性,所以其在整体评价中,1般控制在10%左右。
  5.幼儿考评。幼儿和教师朝夕相处,对老师的1言1行有亲身的感受,但由于幼儿易把现实与想象混淆等心智特点,使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中,采取幼儿考评要慎重,1般不超过10%。
  在现代人力资源管理中,没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义。为了改进和提高绩效,管理者应当及时进行有效的考评结果反馈,展开与教师的绩效面谈。绩效面谈是全部绩效管理中非常重要的环节,应当给予足够的重视。绩效面谈为管理者和教师讨论工作事迹、发掘其潜能、拓展新的发展空间,提供了良好的机会。
  同时,上下级之间面谈,能够更全面地了解教师的态度和感受,从而加深了双方的沟通和了解。在考评结果反馈给教师的进程中,管理者应,当坚持面谈的针对性、真实性和及时性,掌握绩效面谈的技能,选择肯定有理、有益、有节的面谈策略,根据教师的个性特点和心理承受能力,采取灵活多变、因人而异的绩效面谈方式,循循善诱,使教师明白其工作中的优缺点,鼓励教师自己发现和分析问题,实现“自己解放自己”。即便有些问题难以达成共鸣,也应当允许教师保存自己的意见。
  总之,绩效面谈是绩效管理极其重要的环节,贯穿绩效考评的全进程,但常常被疏忽。对民办的教育培训机构而言,应当充分发挥面谈的作用,实现绩效管理的公然化,使教师发现本身的差距,纠正毛病,弥补不足,以积极的心态对待过去,满怀信心肠面对未来,努力工作。
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